Eden temeljnih problemov, ki se lahko pojavi na področju organizacijske energije, je dobro opisan v izjavi marsikaterega vodja uspešnih podjetij: »Vedno smo stremeli k temu, da smo na čelu. Toda kako naj ohranimo energijo podjetja, zdaj ko smo številka ena?« Torej glavni problem ni mobilizirati energijo med kriznim upravljanjem, ampak zagotoviti motivacijo tudi v časih, ko je kriza mimo (Bruch,2012).
Naše dosedanje raziskave (Bruch, 2012) so pokazale, da obstaja problematičen vodstveni vzorec, ki podjetjem preprečuje, da bi ohranila visoko stopnjo produktivne organizacijske energije: namesto da bi sprejemali strategije za ohranjanje energije, se nekateri zatekajo k dragim vzorcem»jo-jo«, pri čemer energija podjetja znova in znova zdrsne v past zaspanosti, med kriznim upravljanjem pa se spet poveča. To pomeni, da so številni direktorji podlegli vzorcu, po katerem se organizacijska energija mobilizira le za nekatere ključne izzive (npr. pri širitvi, kriznem upravljanju, premagovanju tekmecev). Ko pa kriza pojenja ali je širitev pri koncu, energija podjetja upade. Direktorji se morajo zavedati, da sta mobilizacija in ohranjanje energije dva povsem različna izziva vodenja.
V današnjem in naslednjih prispevkih se bomo osredotočili na ohranjanje produktivne energije. Če bi želeli izvedeti več o mobilizaciji produktivne energije pa si lahko, s klikom na povezavo, preberete spodnja prispevka:
- Odsekajmo zmaju glavo-strategija za ustvarjanje produktivne energije
- Osvojimo princeso-strategija za ustvarjanje produktivne energije
Če želijo direktorji podjetja popeljati prek začasnih faz odličnosti, morajo ustvariti poživljajoč sistem upravljanja, ki sistematično ohranja visoko stopnjo produktivne energije in spodbuja proaktivni občutek nujnosti med zaposlenimi v podjetjih (Bruch, 2012).
Menimo, da mora tak poživljajoč sistem upravljanja zajemati tri ključne dejavnike (Bruch, 2012):
- trdno in vitalno strategijo,
- navdihujočo vodstveno strukturo
- kulturo, ki omogoča in spodbuja visoko produktivno energijo v podjetju.
Danes vam predstavljamo prvi ključni dejavnik. V prihodnje pa ne zamudite opisa preostalih dveh.
TRDNA IN VITALNA STRATEGIJA
Trdna strategija, ki jo sprejmejo vsi v podjetju in se z njo poistovetijo, je temelj poživljajočega sistema upravljanja (Bruch, 2012).
Taka strategija podjetju pomaga ohraniti energijo in zbuditi zanos, umsko budnost in prizadevanja, ki se bodo dolgo obdržala. Ključno je, da v postopku strategije pri oblikovanju in predstavljanju strateških ciljev sodeluje čim več članov podjetja(Bruch, 2012). Interaktiven proces je pomemben, da ljudje cilje sprejmejo za svoje. V tem procesu morate navesti prepričljive razloge za strateške cilje, pa tudi vključiti čustva zaposlenih glede teh ciljev, da ustvarite oprijemljivo povezavo z njihovim delom.
Primer dobre prakse (Bruch, 2012): Poleti leta 2009 so vodilni iz nemškega podjetja BMW, ki spada med vodilne korporacije v avtomobilski industriji, ugotovili, da se zaposleni niso dovolj poistovetili s strategijo podjetja Številka ENA (imenovano po »novih priložnostih« in »novi učinkovitosti«). Anketa je pokazala, da strategijo v podjetju sicer dobro poznajo, vendar se vsi vodje in zaposleni z njo ne morejo enako poistovetiti pri delu. Jeseni leta 2009 je zato uprava uvedla pobudo, imenovano Številka ENA na turneji – šlo je za obsežen niz strateških delavnic za vodje. Od jeseni 2009 do poletja 2010 se je več kot 8000 srednjih in nižjih vodstvenih delavcev udeležilo 10-urnih delavnic, ki jih je vodilo 180 direktorjev in 250 internih strokovnjakov iz različnih področij. Udeleženci niso le pridobili novih spoznanj o vsebini strategije, temveč so si ogledali tudi razvoj novih izdelkov in v skupinah razpravljali o strategiji Številka ENA. Hkrati so sodelovali v dejavnostih, s katerimi naj bi utrdili svojo zavezo in motivacijo, gledali so recimo motivacijske video posnetke o podjetju BMW v preteklosti in prihodnosti. BMW je tako zgled, kako vključiti zaposlene v proces strategije.
Treba je omeniti, da se investicija v tako obsežne procese strategije znatno povrne le, če je izpolnjen pomemben pogoj: stalnost (Bruch, 2012). Strategija se mora uporabljati primerno dolgo. V podjetjih, kjer ni stalnosti in se strategije prehitro spreminjajo, doseganje skupnega razumevanja strategije stane preveč in zahteva preveč časa ter dela.
Osredotočiti se morate tudi na izbrane, jasno opredeljene cilje, ki se jim bo podjetje posvetilo (Bruch, 2012). Cilji za najpomembnejše dejavnosti morajo biti ambiciozni, saj bodo le tako izziv in s tem realno zahtevali od zaposlenih, da se potrudijo. Poleg tega morajo biti dovolj smiselni, da jih nenehno navdajajo z energijo.
Poseben izziv direktorjev je določiti mejnike (Bruch, 2012). S strateškimi mejniki lahko označimo vrhunce energije in obdobja običajne angažiranosti na dolgotrajni poti. So tudi odlično orodje, da se sistematično zaznamuje in praznuje uspeh na vmesnih točkah. Na eni strani pozitivno spodbujajo podjetje in ustvarjajo še več energije, na drugi pa vse spominjajo na to, da je končni cilj še treba doseči. Ti mejniki so pomembni zlasti, da dolgoročno ohranite človeške vire v podjetju.
Ko imate trdno in skupno strategijo z jasnimi, ambicioznimi cilji in mejniki, morate opazovati svet okrog sebe, da boste uvideli grožnje in priložnosti za to strategijo (Bruch, 2012). Strategija mora biti prožna in tesno povezana s trgom, tako da se lahko v hipu odzove – to pomaga preprečiti nagnjenost k zaspanosti, lenobnosti in pretirani samozavesti. Če želite učinkovit sistem zgodnjega opozarjanja, morate vanj vključiti zaposlene, ki so pozorni in opazijo tudi komaj zaznavne trende ali šibke signale. Tisti, ki jim to zaupate, so polni energije že zato, ker njihovo zaznavanje šteje. Ves čas so bolj pazljivi in z mislimi pri zadevi (Bruch, 2012).
Idealen proces strategije, ki poteka od oblikovanja skupne strategije do njenega ohranjanja z rednimi preverjanji, je ključni element, ki dolgoročno zagotovi zagnanost in veliko energije v podjetju (Bruch, 2012). Vendar za izvajanje strategije potrebujete prave vodstvene strukture, a več o tem prihodnjič.
Vir:
Bruch, H. (2012). Povsem napolnjeno: strategije za ustvarjanje in ohranjanje organizacijske energije. HRM, 50, Ljubljana.
Bi radi preverili kakšno je stanje energije v vašem podjetju? Bi radi preprečili energetski mrk? Sedaj imate odlično priložnost. Vključite se v Nacionalno merjenje organizacijske energije. Kako? Preverite tukaj.
Prav tako se lahko naročite na prejemanje novic, ki se nanašajo na projekt in tematiko organizacijske energije. V spodnji okvir samo vnesite vaš email naslov.