Razporejanje delovnih nalog zaposlenim, usklajevanje dela in koordinacija poteka dela so procesi, v katerih zaposleni organizirajo aktivnosti na način, za katerega verjamejo, da jim bo omogočil doseči cilje, ki so lahko zavedni ali nezavedni, skupni ali individualni. Koordinacija po navadi poteka preko pogovora. Ta je lahko v verbalni in/ali v pisni obliki med dvema ali več osebami. Ker takšni pogovori določajo način doseganja ciljev, vplivajo tudi na energijo, ki jo (ne)bodo zaposleni vložili v delo. Izkazalo se je, da je pomembna količina energije, ki jo vložimo v pogovor o pripravi dela, kajti le ta se kasneje zrcali tudi v uresničitvi zadanih ciljev med pogovorom ter energiji, vložku, ki ga zaposleni vlaga v dodeljeno nalogo. Zato menimo, da je pomembno kako se lotimo prvega koraka, ki ga po navadi od nas zahteva vsaka delovna zadolžitev-priprava, razpored , načrtovanje dela.
Vsak tak pogovor lahko vsebuje:
- Ukaze (to moraš narediti)
- Prošnje (ali bi lahko to naredil)
- Obljube (če boš to naredil,….)
Od vodje je odvisno kako bo razporejal naloge med svoje zaposlene. Če se tega loti s pomočjo ukazov, to po navadi s seboj prinese tudi grožnjo, kaj se bo zgodilo, če tega ne bo opravil. Posamezniki, ki so jim naloge dodeljene na tak način, opravijo svoje delo zaradi strahu pred posledicami. Verjetno bodo nalogo dobro opravili, vendar se z dolgoročnimi cilji, vrednotami organizacije, vodje ne bodo identificirali ter bodo iskali priložnost, ki jih bo popeljala do delovnega mesta, kjer jim bo to omogočeno. V takem primeru dosežemo produktivno energijo, a le za določeno obdobje, ki pa mu sledi močan padec produktivnosti ter vložka s strani zaposlenih.
Druga pot, ki jo lahko ubere vodja je, da zaposlenim obljubi kaj bodo dobili, če nalogo uspešno opravijo. Če je v prvem primeru vodja računal na strah zaposlenega, v tem primeru računa izpolnitev želja pri zaposlenemu s pomočjo nagrade. Govorimo o podobnem postopku, le v različnih skrajnostih. V obeh primerih zaposleni opravi delo zaradi zunanje motivacije, pa naj le to predstavlja kazen ali nagrada. Tako lahko tudi pričakujemo podobne rezultate kot smo jih opisali v prvem primeru. Produktivna energija je ponovno prisotna le za določeno obdobje, kasneje pa ne več. Ponovno jo lahko vzpostavimo z novo nagrado, ki pa mora biti tokrat večja, drugače ne bomo dosegli želenega učinka. Vprašanje je koliko časa bomo lahko povečevali nagrade, da ne bomo presegli svojega limita in kaj se bo zgodilo, ko bomo to točko dosegli?
Obstaja pa tudi tretja pot, ko vodja zaposlenega prosi, da opravi neko nalogo. Sicer jasno definira KDO naj nekaj naredi, KAJ pričakuje od zaposlenega, DO KDAJ naj bo naloga opravljena in ZAKAJ želi, da jo opravi ter KAKO bo preverjal učinkovitost opravljenega dela, a zaposlenemu tudi omogoči, da je slišano tudi njegovo mnenje, predlogi ter pomisleki. Tako mu, da občutek, da mu zaupa, da meni, da ima razvite sposobnosti ter kompetence, ki jih za to delo potrebuje. Poleg tega pa mu omogoči občutek svobode ter moči, da lahko vpliva na potek lastnega dela, kar pa vpliva na večji vložek in energijo pri opravljanju dodeljene naloge. Prav tako lahko se zaposleni lažje identificira z vodjo ter organizacijskimi cilji, vrednotami, saj jih tudi soustvarja. Tako je produktivna energija prisotna dlje časa in tudi bolj kontinuirano. Če je koordinacija dela zabeležena ali predana v takšni obliki, ne more prihajati do dvojnih interpretacij in delo lahko poteka na jasen, transparent in dogovorjen način.
VIR:
- Quinn, W., R. in Dutton, J., E. (2005). Coordination as energy-in conversation. Academy of Management Review, 30, (1), 36–57.
Bi tudi vi radi preverili kakšno je stanje energije v vašem podjetju? Bi radi preverili vire energije, ki vlada v vašem podjetju? Sedaj imate odlično priložnost. Vključite se v Nacionalno merjenje organizacijske energije. Kako? Preverite tukaj.
Prav tako se lahko naročite na prejemanje novic, ki se nanašajo na projekt in tematiko organizacijske energije. V spodnji okvir samo vnesite vaš email naslov.