{"id":2056,"date":"2018-02-13T20:57:28","date_gmt":"2018-02-13T18:57:28","guid":{"rendered":"http:\/\/organizacijska-energija.si\/?p=2056"},"modified":"2018-02-13T22:52:48","modified_gmt":"2018-02-13T20:52:48","slug":"od-organizacijske-kulture-preko-zavzetosti-do-organizacijske-energije","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/2018\/02\/13\/od-organizacijske-kulture-preko-zavzetosti-do-organizacijske-energije\/","title":{"rendered":"Od organizacijske kulture preko zavzetosti do organizacijske energije"},"content":{"rendered":"

Pi\u0161eta: dr. Danijela Bre\u010dko in Nikolaj Meja\u0161\u00a0 <\/em><\/p>\n

Prispevek je bil objavljen v reviji \u00a0HR&M, \u00a0februar\/marec 2018<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Delovne organizacije obstajajo pribli\u017eno 200 let. Od njihovega nastanka pa do danes se je marsikaj spremenilo in razvilo. Temu primerno se tudi na podro\u010dju HRMja kot tudi vodenja spreminjajo in nadgrajujejo pristopi ter orodja, s katerimi si organizacije prizadevajo izbolj\u0161ati u\u010dinkovitost. V prispevku smo tako naredili kratek zgodovinski pregled razvoja delovnih organizacij s poudarkom na HRM pristopih in orodjih. <\/span><\/p>\n

Oblikovanje tradicionalne organizacijske kulture <\/strong><\/p>\n

Od \u010dasov nastanka delovnih organizacij do danes se je marsikaj spremenilo tako v samem na\u010dinu organizacije dela, vodenja procesov in ljudi kot same komunikacije in odnosov. Organizacije so bile najprej usmerjene predvsem v produktivnost, saj je bilo najpomembneje proizvesti dovolj dobrin. Velik napredek je predstavljala organizacija serijske proizvodnje, kjer je posameznik opravljal samo dolo\u010deno fazo, s \u010dimer se je zelo pove\u010dala produktivnost organizacije. Zaposleni so stregli strojem in to pogosto v razmerah, ki niso bile naklonjene zdravju in varnosti zaposlenih. Od njih se je pri\u010dakovalo, da se dr\u017eijo ritma strojev in proizvodnega procesa in so le v manj\u0161i meri vklju\u010devale njihove kognitivne sposobnosti. To je bilo delovno okolje, ki je zahtevalo fizi\u010dno aktivnost, ponavljanje postopkov in kjer je bila najbolj cenjena sposobnost ponavljajo\u010dega oz. repetitivnega vedenja. Neodvisno razmi\u0161ljanje, inovativnost, ki bi se kazala v spreminjanju postopkov in samostojno odlo\u010danje, so bile mote\u010de in neza\u017eelene sposobnosti. V organizaciji je razmi\u0161ljalo nekaj vodilnih, ki je organiziralo procese in natan\u010dno predpisalo postopke. Miselna aktivnost zaposlenih je bila zreducirana na \u201duboganje\u201d in s tem sledenje predpisanim postopkom in izvajanju repetitivnih aktivnosti. Ljudje kot misle\u010da in ustvarjalna bitja so kljub temu preizku\u0161ali nove stvari, predvsem v duhu olaj\u0161anja te\u017ekega dela. To pa ni bilo za\u017eeleno – bilo je prepovedano in sankcionirano. Zato ni \u010dudno, da se je oblikoval stavek “Tukaj si zato, da dela\u0161 in ne da misli\u0161”. Delo v tak\u0161nih organizacijah je bila pogosto edina mo\u017enost pre\u017eivetja in ljudje so se prilagodili na za \u010dloveka odtujene razmere. Tudi stavek “Dela kot norec.” ka\u017ee na izklop kognitivnih in tudi \u010dustvenih funkcij. Star\u0161i, ki so po svojih najbolj\u0161ih mo\u010deh in sposobnostih pripravljali otroke na samostojnost, so jih navajali na delovne navade in te\u017eke razmere, da so z zadovoljstvom ugotovili “Za delat bo dober.”, saj je to vodilo v samostojnost in nekoliko vi\u0161jo stopnjo pre\u017eivetja. Ob\u010dasno je omogo\u010dalo tudi kakovost \u017eivljenja. V tem \u010dasu so se v glavah lastnikov podjetij in vodilnih oblikovala prepri\u010danja o zaposlenih, ki so klju\u010dno vplivala na oblikovanje strukture, organiziranosti in vodenja podjetja! Oblikovali sta se dve klju\u010dni prepri\u010danji: – ljudem ni za zaupati – ljudje so leni Na osnovi teh dveh prepri\u010danj se je oblikovalo nekaj, kar danes imenujemo tradicionalna organizacijska kultura. V skladu s tema dvema prepri\u010danjema se je oblikoval sistem vrednot, piramidalna organizacijska struktura in model vodenja. Ker ljudem ni bilo za zaupati, je postala cenjena kontrola in ker so bili leni, je bilo potrebno razviti sisteme mobiliziranja in aktiviranja. Ljudje so bili povsem podrejeni procesom proizvodnje in ukazom nadrejenih. Da se je dalo kvalitetno izvajati kontrolo in vplivati na izvajanje aktivnosti zaposlenih, je bilo delo potrebno organizirati \u010dim bolj individualno.<\/p>\n

\u00bbDon’t work hard, work smart\u00ab <\/strong><\/p>\n

Na nastanek in razvoj tak\u0161nih proizvodnih organizacij je mo\u010dno vplivala znanost s svojimi odkritji in dose\u017eki. V tem \u010dasu se je za\u010delo obdobje intenzivnega tehnolo\u0161kega napredka, ki je krepko posegel na vsa podro\u010dja \u010dlovekovega bivanja in delovanja. Nova znanja so pospe\u0161ila razvoj, omogo\u010dila ve\u010djo produktivnost in bolj\u0161o kvaliteto storitev in izdelkov. Znanje je pri\u010delo pridobivati vrednosti tako na nivoju dru\u017ebe kot na nivoju organizacije in na nivoju posameznika. Vpliv je bil mo\u010dan in je povzro\u010dil resne spremembe v sistemu vrednosti. Stavek “Don’t work hard, work smart” ga najbolje pojasnjuje. Za\u010delo se je obdobje, ki ga v fazah razvoja poslovnih okolij imenujemo “u\u010de\u010de okolje”. Delovni postopki so postali zahtevnej\u0161i z vidika potrebne koli\u010dine znanja in kompleksnej\u0161i z vidika organizacije dela. Naenkrat fizi\u010dna sposobnost in sposobnost izvajanja ukazov nista bili ve\u010d dovolj. Znanje in u\u010denje novih znanj sta postali pomembni vrednoti. Za\u010deli so se je zavedati tudi star\u0161i, ki so po svojih najbolj\u0161ih mo\u010deh za\u010deli vlagati v pridobivanje znanja in izobrazbe svojih otrok. Stavek “Za delat bo dober”, sta za\u010dela nadome\u0161\u010dati stavka “Ve\u010d kot zna\u0161, ve\u010d velja\u0161” in “U\u010di se, da ti ne bo treba delat”. Znanje je pomenilo dvig tr\u017ene vrednosti posameznika in omogo\u010dilo umik iz te\u017ekih pogojev delovnega okolja. Za nova znanja, ki so po eni strani laj\u0161ala te\u017eko fizi\u010dno delo in po drugi strani omogo\u010dala podjetjem ve\u010djo u\u010dinkovitost, produktivnost in kakovost, so bili zainteresirani tako zaposleni kot lastniki podjetij. Poleg skupnega interesa pa je obstajal na tem podro\u010dju tudi konflikt interesov. \u010ce je za posameznika znanje pomenilo ve\u010djo tr\u017eno vrednost, je bil zainteresiran za ohranjanje tr\u017ene vrednosti in torej ni bil pripravljen deliti znanja z drugimi. Nasprotno pa so lastniki podjetij \u017eeleli zmanj\u0161ati ceno znanja in imeti \u010dim manj dobro pla\u010danih, nenadomestljivih delavcev. Tako se je za\u010dela razvijati, in ponekod se \u0161e razvija, “u\u010de\u010da se organizacija”. Tako so lastniki podjetij razvili razne na\u010dine \u0161irjenja znanja: vajeni\u0161tvo, mentoriranje, treniranje, svetovanje, coaching, nasledstva ipd. Za napredovanje je bilo potrebno pridobiti dolo\u010deno koli\u010dino znanja in ve\u0161\u010din, interno ali eksterno verificirano izobra\u017eevanje. Zaradi hitrega razvoja znanosti in s tem novih znanj in novih tehnologij, so izku\u0161nje same po sebi za\u010dele izgubljati na vrednosti. Izku\u0161nje so imele veliko vrednost v \u010dasu, ko so se stvari spreminjale zelo po\u010dasi in je bilo glavno u\u010denje na izku\u0161njah. Pribli\u017eno 50 let nazaj se je za\u010del razvijati model kompetenc, ki je trenutno zelo verjetno najbolj raz\u0161irjen model v razvitem svetu. Pred tem smo imeli analiti\u010dne ocene del in nalog, nato opise delovnih mest, ki smo jih pri nas vklju\u010dili v opise del in nalog in sedaj imamo kompeten\u010dne profile zahtevanih in \u017eelenih kompetenc.<\/p>\n

Od tradicionalne k sodobni organizacijski kulturi <\/strong><\/p>\n

Model kompetenc je pomembna prelomnica v organizacijski kulturi. Tradicionalna organizacijska kultura, ki je temeljila na prej omenjenih prepri\u010danjih o neznanju in lenobi, je ustvarila dve vrsti odnosov med zaposlenimi in s tem dve vrsti energije. Nadrejeni in podrejeni v tradicionalni organizacijski kulturi so bili, psiholo\u0161ko gledano, nasprotniki, saj si niso zaupali in nadrejeni so morali priganjati lene podrejene. Zaposleni, ki so delali na enakih delovnih mestih, so bili, psiholo\u0161ko gledano “tekmeci”. Med njimi je bila glavna energija “zdravega tekmovanja”, ki je temeljila na \u010dustvu, ki mu pravimo konstruktivna zavist. Tako sta se v tradicionalni organizacijski kulturi prepletali in dopolnjevali dve vrsti energije: energija tekmovanja in energija nasprotovanja. V tak\u0161nem okolju je bilo dokaj te\u017eko \u0161iriti znanje, saj sta bila na razpolago zgolj dva vira: nasprotniki in tekmeci. Zato so organizacije velik del izobra\u017eevanja dislocirale v izobra\u017eevalne institucije, kjer je u\u010dni proces potekal bistveno bolj teko\u010de. Znanost v svojem razvoju ni napredovala samo na tehni\u010dnem, tehnolo\u0161kem in naravoslovnem podro\u010dju, temve\u010d tudi na sociolo\u0161kem, pedago\u0161kem in psiholo\u0161kem podro\u010dju. “Odkrila” je timsko delo, ki je druga\u010dno od skupinskega dela in pomeni druga\u010dno obliko sodelovanja, kot je to razumljeno v tradicionalni organizacijski kulturi. Tu je sodelovanje pomenilo pomo\u010d in “ne – nagajanje”. Timsko delo pomeni sinergi\u010dno delovanje razli\u010dnih posameznikov, ki s sintezo razli\u010dnih znanj, izku\u0161enj, pristopov, na\u010dinov razmi\u0161ljanja v “kemi\u010dnem” procesu sodelovanja pridejo do novih, bolj\u0161ih, bolj u\u010dinkovitih re\u0161itev. Ljudje so zelo verjetno v svoji zgodovini uporabljali tak\u0161en na\u010din so-delovanja, v tradicionalni organizacijski kulturi pa ga ne zasledimo, zato timsko delo predstavlja tudi prelomnico k sodobni organizacijski kulturi. Ob hitrem tehnolo\u0161kem razvoju in z rastjo kompleksnosti produktov in storitev se je od zaposlenih pri\u010dakovalo, da re\u0161ujejo probleme in ne da samo izvajajo dela in naloge za katere so usposobljeni in izobra\u017eeni. Do takrat se je za probleme poklicalo nadrejenega, mu predo\u010dilo problem in opazovalo, kako ga bo re\u0161il. Najve\u010dkrat jim nadrejeni ni omogo\u010dil vpogleda v proces re\u0161evanja, saj je skrival svoje znanje kot tudi neznanje. Neznanja kajpak ni priznal in ga je skrival tako, da je \u00bbblefiral\u00ab. Tako smo za\u010deli poslu\u0161ati mantro nadrejenih: “Hodite mi s predlogi re\u0161itev in ne s problemi”. Naenkrat so bili podrejeni v precej druga\u010dni poziciji – od njih so se pri\u010dakovale re\u0161itve in to ve\u010dkrat tak\u0161ne, ki \u0161e niso bile znane. V smislu poslovnih okolij se je za\u010delo “misle\u010de okolje”. Lastniki podjetij pa so za\u010deli spoznavati timsko delo in ugotovili, da formula 2+2 > 4 prina\u0161a konkuren\u010dno prednost in ve\u010dje dobi\u010dke. Zanimivo je, da se je timsko delo najprej razvilo v najbolj hierarhi\u010dni organizaciji – v vojski. Intenzivno so ga vpeljali v specialne enote vojske, ki so delovale v sovra\u017enikovem zaledju, kjer klasi\u010dno hierarhi\u010dno ukazovanje ni bilo funkcionalno. Z namenom pove\u010danja konkuren\u010dnosti in profita so podjetja \u017eelela vpeljati sodelovanje v obliki timskega dela in razviti misle\u010de poslovno okolje. Ta sprememba ni tako enostavna, saj najbolj uporabljeno orodje – ukazovanje ni delovalo. To je pomenilo za\u010detek nastajanja nove organizacijske kulture, ki ji danes pravimo “moderna”. \u010ce povzamemo, pri organizacijski kulturi gre, funkcionalno gledano, za nenapisana pravila delovanja v organizaciji na podro\u010dju organizacije dela, vodenja in komunikacije ter medosebnih odnosov. Na\u010deloma gre za spreminjanje energije nasprotovanja in tekmovanja v energijo sodelovanja in delovanja na timski na\u010din. Za spreminjanje ni dovolj sprememba vzorcev vedenja in ravnanja. Dovolj ni niti sprememba sistema vrednot. Poseg mora biti bolj korenit – pose\u010di moramo v sama bazi\u010dna prepri\u010danja – tista na katerih je nastala tradicionalna organizacijska kultura. Tako se je za\u010delo pogosteje govoriti in pisati o zaupanju. Predvsem o pomembnosti in potrebnosti zaupanja. Vodilni so naenkrat \u017eeleli, da jim podrejeni zaupajo – saj je zaupanje temelj sodelovanja. Zaupanje je \u010dustvo, ki ga do\u017eivimo ali pa ne do\u017eivimo in se ga ne da ukazati. Zaupanje je psiholo\u0161ki kredit, ki temelji na oceni vsebinske sposobnosti, dobronamernosti in zanesljivosti. Za sodelovanje v timskem pomenu, pa enostransko zaupanje ni dovolj, saj je samo \u010dustvo. Da to \u010dustvo postane odnos medsebojnega zaupanja, pa je potrebna sprememba bazi\u010dnih prepri\u010danj tudi v glavah lastnikov in vodilnih. Tudi drugo prepri\u010danje – da so ljudje leni – ne pripomore k sodelovanju. Lenoba je ocena oz. sodba, da nekdo ne dela po kriterijih (internaliziranih ali od nekoga drugega) dovolj tega, kar ta oseba misli, da bi moral delati. V ozadju je verjetno prepri\u010danje, da so ljudje pasivna in ne aktivna bitja. Kak\u0161ni pa so, \u010de niso leni? Kaj jih zanima? Kaj jih \u017eene?<\/p>\n

Vpra\u0161anje za milijon dolarjev \u2013 kaj \u017eene ljudi, da delajo zavzeto? <\/strong><\/p>\n

Med teorijami motivacije, pa naj gre za hierarhijo motivov ali higienike in motivatorje, ne smemo spregledati dejstva, da je motivacija individualna, vezana na posameznika in na uresni\u010devanje lastnih potreb, \u017eelja in ciljev. V tradicionalni organizacijski kulturi smo razvili kar nekaj orodij, ki povezujejo individualne motive s podjetjem, vendar uspe\u0161nost ni bila zelo velika, \u010de jo merimo s trenutno stopnjo zavzetosti zaposlenih v svetu. Zavzetost definiramo kot energijo usmerjeno k doseganju ciljev organizacije. Biti zavzet pomeni ve\u010dkrat podrediti svoje trenutne cilje ciljem organizacije na osnovi zaupanja, da se bo to v prihodnost izpla\u010dalo. Po raziskavah je stopnja zavzetosti zaposlenih v svetu pod 20%. To pomeni, da 8 od 10 zaposlenih ni pripravljeno podrediti svojih ciljev ciljem podjetja in se ukvarja z realizacijo lastnih ciljev, ki so ali pa niso usklajeni s cilji podjetja. Verjetno je to najve\u010dkrat stvar zaupanja. Velik vpliv na pove\u010danje zavzetosti ima aktivacija notranje motivacije zaposlenih. Pri notranji motivaciji gre za usklajevanje treh dimenzij. Osnova za aktivacijo je, da zaposleni vidijo smiselnost svojega delovanja. Takoj, ko na vpra\u0161anje o smiselnosti ni pritrdilnega odgovora, notranja motivacija ne deluje ve\u010d. Druga dimenzija, ki je povezana s smiselnostjo je avtonomija. Gre za to, da zaposleni v okviru mo\u017enosti sam izbira (oz. vpliva na izbor) kaj bo delal, kdaj bo to po\u010del, na kak\u0161en na\u010din in s kom bo deloval. \u0160e tako odli\u010dno organizirano tradicionalno organizacijsko kulture, ki sistemati\u010dno onemogo\u010da avtonomijo zaradi nezaupanja, zaposleni do\u017eivijo to\u010dno tako – kot izraz nezaupanja, kjer notranja motivacija ne deluje ve\u010d. Tretja dimenzija notranje motivacije je \u201cmojstrenje\u201d – stalna \u010dlove\u0161ka potreba po tem, da stvari, v katerih vidimo smisel nenehno izbolj\u0161ujemo. Ljudje smo pripravljeni vlo\u017eiti veliko energije v izbolj\u0161evanje, nadgrajevanje in razvoj produktov in storitev v katere verjamemo. Do\u017eivljanje zadovoljstva pri tem je pomemben izvor energije. Ob aktivirani in delujo\u010di notranji motivaciji, smo ljudje pripravljeni sklepati kompromise in usklajevati doseganje individualnih ciljev s cilji organizacije. Organizacija, ki omogo\u010da aktivacijo notranje motivacije in s tem pove\u010danje zavzetosti, je druga\u010dna od organizacij s tradicionalno organizacijsko kulturo. Premore ve\u010d energije sodelovanja pri doseganju skupnih ciljev in ni\u017ea energijo nasprotovanja ter tekmovanja. Koli\u010dina zaupanja v medsebojnih odnosih mora bit ve\u010dja od nezaupanja, saj zaupanje omogo\u010da sklepanje zavezni\u0161tev pri doseganju skupnih ciljev. Zaupanje v vizijo podjetja je isto\u010dasno zaupanje v prihodnost, ki omogo\u010da prevlado dolgoro\u010dnih ciljev nad kratkoro\u010dnimi. Tako vizije \u010dedalje bolj ostajajo produkt vseh zaposlenih. Opolnomo\u010denje zaposlenih pomeni izraz zaupanja in pove\u010duje avtonomijo. Tako se organizacija spreminja na vseh treh podro\u010djih: organizaciji dela oz. procesih, komunikaciji in vodenju. Organizacija postaja bolj splo\u0161\u010dena in \u010dedalje manj hierarhi\u010dna, saj mo\u010dna hierarhija ovira timsko delo. Komunikacija postaja \u010dedalje bolj horizontalna – med psiholo\u0161ko enakovrednimi udele\u017eenci – in odnosi \u010dedalje bolj partnerski. Vodenje je \u010dedalje bolj usmerjeno v osmi\u0161ljanje, navdu\u0161evanje nad skupnimi cilji in modeliranje v razli\u010dne oblike sodelovanja in bistveno manj v ukazovanje ter kaznovanje. \u010ce je bila v\u010dasih prispodoba za uspe\u0161no podjetje, da deluje kot \u00bbdobro podmazan stroj\u00ab, postaja sedaj \u010dedalje bolj primerna prispodoba \u00bbdelovanje \u017eivega organizma\u00ab. Prvi znaki \u201c\u017eivosti\u201d so merjenja zadovoljstva zaposlenih. Osnovna predpostavka v ozadju je, da zadovoljni ne bodo stavkali in da bodo pripravljeni vlo\u017eiti ve\u010d energije v doseganje ciljev organizacije. Raziskave so pokazale, da sta zadovoljstvo zaposlenih in uspe\u0161nost organizacije neodvisni spremenljivki. Naslednja faza v razvoju organizacij kot \u017eivih organizmov, je bilo ukvarjanje z organizacijsko klimo. Merjenje in izbolj\u0161evanje vzdu\u0161ja med zaposlenimi je bolj kompleksno in vklju\u010duje ve\u010d dimenzij. Sledilo je spreminjanje organizacijske kulture, ki se nana\u0161a na spreminjanje nenapisanih pravil delovanja na podro\u010dju komunikacije, organizacije in vodenja. Sodelovanje in timsko delovanj ne moremo \u0161iriti s klasi\u010dnim orodjem ukazovanja, temve\u010d z \u201coku\u017eevanjem\u201d. Prispodoba z virusom je odli\u010dna za spreminjanje organizacijske kulture. Prvi virus je bil zaupanje, drugi virus, ki znova spreminja kulturo, pa je energija ljudi kot njihov najbolj avtenti\u010dni vir.<\/p>\n

Dobra energija – paradigma nove dobe <\/strong><\/p>\n

Po letu 2010 organizacije \u0161e globlje raziskujejo kapital, ki se skriva v \u010dloveku. I\u0161\u010dejo \u010darobno palico za pove\u010danje zavzetosti in mehanizme za pove\u010danje motivacije ob spoznanju, da materialna motivacija deluje le do dolo\u010dene mere. Kje torej iskati dodatno gorivo za pove\u010danje u\u010dinkovitosti (ne ve\u010d produktivnosti), je bilo prvo vpra\u0161anje, ki je pospe\u0161ilo raziskovanje novih pristopov v HRMju. \u0160e bolj kot kako pove\u010dati u\u010dinkovitost, se je zastavljalo vpra\u0161anje, kako v \u010dasu nenehnih sprememb in turbulenc na svetovnih trgih zagotoviti trajnostno rast organizacij in kako (\u0161e zlasti v \u010dasu konjukture) zadr\u017eati ljudi v organizaciji? Pozornost se je od finan\u010dnega kapitala in procesov preusmerila nazaj k ljudem in virom, ki jih posedujejo. Pri tem ne \u0161tejejo ve\u010d posameznikovi talenti, znanja in sposobnosti, veliko pomembnej\u0161a je posameznikova energija, ki jo prina\u0161a v prostor. Je le ta dobra ali slaba, je povezovalna ali razdiralna, prispeva k imploziji in fuziji talentov vseh ljudi v organizaciji ali odvra\u010da ljudi od uresni\u010devanja ciljev organizacije. Isto\u010dasno se je tudi na podro\u010dju paradigme vodenja marsikaj spremenilo in razvilo. Sprva smo vzgajali vodje za tako imenovano administrativno vodenje, ki se je izkazovalo v dobrem upravljanju procesov in administriranju notranjih pravil (MBA \u2013 Management by Administration) \u2013 to obdobje je v globalnem merilu prevladovalo nekje do 70. let prej\u0161njega stoletja. Ponekod prej, pri nas nekoliko kasneje, ga je nadomestilo ti. ciljno vodenje (MBO – Management by Objectives), ki je u\u010dilo vodje, da je umetnost vodenja in motiviranja ljudi v dobrem oblikovanju in komuniciranju ciljev posameznikov, timov in oddelkov. Po letu 2000 pa so dale\u010d najbolj pomembne postale vrednote in razvije se nova paradigma vodenja, tako imenovano vodenje s pomo\u010djo vrednot (MBV \u2013 Management by Values), ki povzro\u010di tudi pravo revolucijo v raziskovanju vpliva vrednot na uspe\u0161nost organizacije kot tudi na motiviranje zaposlenih. Strokovnjaki za HRM in vodje so spoznali, da so vrednote tiste, ki usmerjajo posameznikovo vedenje in da ima le to glavni vpliv na u\u010dinkovitost organizacije. Obe spremembi, tako na podro\u010dju HRMja kot na podro\u010dju vodenja, sta vplivali na razvoj novega modela napovedovanja uspe\u0161nosti organizacije v prihodnosti, do modela organizacijske energije. Za\u010dele so se pojavljati parole in pozivi k razvoju zmagovalne miselnosti, vse pogosteje sli\u0161imo stavke kot so: \u00bbV na\u0161i organizaciji je dobra energija\u00ab, \u00bbZmagali smo zaradi dobre energije v timu\u00ab ipd. Toda to ni bila ve\u010d energija tekmovanja in energija nasprotovanja kot v predhodnem obdobju, temve\u010d energija sodelovanja in povezovanja. Za prave zmage kar naenkrat ni ve\u010d dovolj le, da vlada sinergija med \u010dlani tima, priti mora do fuzije (zlitja) energije ve\u010d posameznikov v celoto. Tako se danes povsod i\u0161\u010de \u00bbdobra energija\u00ab, \u0161e zlasti pa v delovnih okoljih, kjer pre\u017eivimo najve\u010d \u010dasa, zato tudi ne presene\u010da dejstvo, da se pove\u010duje \u0161tevilo raziskav kako samo delo in delovno okolje vplivata na raven energije zaposlenih. (Bre\u010dko, Bruch, Vogel, Stanton\u2026). Strokovnjaki so v svojih raziskovalnih prizadevanjih identificirali 8 poglavitnih dejavnikov za ustvarjanje dobre energije v organizaciji. Prvi dejavnik so zagotovo vrednote; notranja motivacija bo namre\u010d veliko ve\u010dja, \u010de si bodo ljudje z organizacijo delili nekaj skupnih vrednot. V kolikor ni mogo\u010de najti nobene povezave med vrednotami organizacije ter vrednotami osebe, notranja motivacija izgine. Drugi dejavnik je povezanost, kjer gre za to kako mo\u010dno ljudje \u010dutijo in vidijo povezavo med tem, kaj je pomembno njim in kaj je pomembno organizaciji na eni strani in v kolik\u0161ni meri se \u010dutijo povezani med seboj. Vse pomembnej\u0161a postaja vsebina dela. So ljudje na pravih mestih? U\u017eivajo v konkretnih nalogah, ki jih opravljajo? Se pri delu tudi zabavajo? Lahko pri delu osebno rastejo in razvijajo svoje talente? Notranja motivacija je tesno povezana z mo\u017enostjo osebne rasti in grajenja u\u010dne krivulje. Notranja motivacija bo prisotna toliko \u010dasa, kolikor dolgo se bomo lahko pri delu nau\u010dili \u0161e ne\u010desa novega in se vzpenjali po u\u010dni krivulji. Osmi\u0161ljanje dela postaja spretnost vodij \u0161tevilka. ena. Ljudje danes bolj kot kdajkoli prej i\u0161\u010dejo smisel v delu. V kolik\u0161ni meri ljudje v delu, ki ga konkretno opravljajo, najdejo globlji smisel? Smisel najpogosteje povezujemo s koristnostjo, pri \u010demer sodobni HRM izhaja iz spoznanja, da si ve\u010dina ljudi \u017eeli biti koristna. \u010ce ima oseba ob\u010dutek koristnosti, ima zanj delo smisel. Globlji kot je smisel, ve\u010dja je notranja motivacija. V tem kontekstu prvi\u010d pride do izraza pohvala za dobro opravljeno delo, kot orodje za spodbujanje notranje motivacije in vodje se kar naenkrat morajo za\u010deti u\u010diti, kako dajati argumentirane pohvale, ki pove\u010dujejo ob\u010dutek koristnosti. V povezavi s povezanostjo pa so pomembne tudi pohvale med sodelavci, ki poleg koristnosti krepijo tudi povezanost. Ob primerni intenzivnosti vseh \u0161tirih dejavnikov, bodo ljudje spro\u0161\u010dali ve\u010d energije in bolj zavzeto sledili ciljem in viziji organizacije. Vodje se morajo v tej novi realnosti in moderni kulturi nau\u010diti tudi, kako \u0161e dodatno ustvariti spodbudno okolje, ki bo navdu\u0161evalo ljudi za doseganje ciljev organizacije. Gre za vpra\u0161anje izmenjave dobrin. Ljudje v zameno za energijo, ki jo pu\u0161\u010dajo v organizaciji nekaj pri\u010dakujejo nazaj. Pri tem ni toliko pomembna materialno povra\u010dilo, vse pomembnej\u0161a postaja psiholo\u0161ko ali energijsko povra\u010dilo. HRM za\u010dne poudarjati pomen komunikacije in podajanja povratne informacije po na\u010delu metode AI (Appreciative Inquiry) oz. tako imenovane metode pozitivnega poizvedovanja in izmenjave pri\u010dakovanj med zaposlenimi in organizacijo, ki dokazano pozitivno vpliva na spodbujanje notranje motivacije. S to psiholo\u0161ko izmenjavo organizacije ustvarjajo spodbudno okolje in pomagajo ljudem dosegati cilje. Doseganje ciljev je namre\u010d samo po sebi mo\u010dan generator notranje motivacije. Ko ljudje dose\u017eejo oz. uresni\u010dijo cilj, se praviloma pojavi potreba po \u0161e novem, vi\u0161jem oz. zahtevnej\u0161em cilju. V primeru nedose\u017eenega cilja pa pri ljudeh pogosto prihaja do razo\u010daranj in s tem upada notranje motivacije. \u010ce ne drugega, pa jih vsaj za nekaj \u010dasa zaustavi pri razvoju vi\u0161jih ciljev in upo\u010dasni njihovo osebno in profesionalno rast. Pomembno postaja tudi v kolik\u0161ni meri samo fizi\u010dno okolje podpira ljudi pri njihovih ciljih. Na pohodu je ti. spodbudna ergonomija, zagotavljanje zdravega delovnega okolja v naj\u0161ir\u0161em pomenu besede, ki poudarja tako imenovano naravno arhitekturo in uporabo naravnih materialov, uporaba barv, ki pozitivno vplivajo na \u010dlovekovo delovanje. Moderna kultura ne spreminja le na\u010din delovanja ljudi, temve\u010d tudi izgled organizacij. Splo\u0161na klima v organizaciji, kjer gre zlasti za to, kako mo\u010dno na\u010din delovanja organizacije (kako se stvarem zares stre\u017ee v praksi) spodbuja ljudi, da dajo od sebe kar najve\u010d, \u0161e naprej ostaja pomemben dejavnik moderne kulture in spodbuja dobro energijo v organizaciji. Kadar se ljudje po\u010dutijo dobro se spro\u017ei notranja motivacija, kadar se ne po\u010dutijo dobro pa prvenstveno delujejo po na\u010delu zunanje motivacije. K ve\u010dji strasti ljudi za delo in doseganje ciljev ter s tem k trajnostni rasti dokazano prispevajo tudi medsebojni odnosi med zaposlenimi kot tudi odnosi med vodstvom ter sodelavci. \u010ce imamo z nekom dober odnos, si toliko boj prizadevamo uresni\u010diti dogovore, ki jih imamo s to osebo in ohraniti zaupanje. Tako tudi ne presene\u010dajo pove\u010dana prizadevanja HRMja za ustvarjanje dobrih medsebojnih odnosov v organizaciji, saj s le ti najbolj\u0161i zadr\u017eevalec dobre energije . Ob zgoraj opisanih generatorjev lahko sklenemo, da organizacijska energija zdru\u017euje in nadgrajuje koncepte merjenja \u017eivosti organizacije; upo\u0161teva tako koncept zadovoljstva, klime in zavzetosti kot prina\u0161a \u0161e nove dimenzije merjenja in mobilizacije \u010dustvenega in intelektualnega kapitala ljudi.<\/p>\n

Moderna kultura \u017eeli razmi\u0161ljujo\u010dega \u010dloveka <\/strong><\/p>\n

Organizacije z moderno kulturo torej gradijo svojo prihodnost na energiji ljudi. Z uravnavanjem zgoraj na\u0161tetih dejavnikov ustvarjanja energije \u017eelijo v \u010dim ve\u010dji meri vplivati na notranjo motivacijo. Notranje motivacije namre\u010d ne moremo zapovedati, kot smo zapovedovali fizi\u010dno delo, lahko le ustvarimo tak\u0161no okolje, ki jo bo spodbujalo. Dejstvo je tudi, da vse majn organizacij potrebuje fizi\u010dne roke, vse ve\u010d organizacij pa potrebuje mo\u017egane in misle\u010dega se \u010dloveka (kar je bilo na za\u010detku nastanka organizacij precej pregre\u0161no dejanje), ki bo sposoben ustvarjanja in inoviranja ter delovanja v vse bolj povezanem in nenehno spreminjajo\u010dem se svetu. Moderna kultura te\u017ei k ustvarjanju kakovostnih oz. tak\u0161nih energij, ki bodo torej spodbujale notranjo motivacijo razmi\u0161ljujo\u010dega se \u010dloveka. To pa so poleg energije sodelovanja in povezovanja (v matriki organizacijske energije jo imenujemo produktivna energija) tudi energijo umirjenosti in zadovoljstva, oz. tako imenovano energijo udobja, ki predstavlja nujno potrebno cono regeneracije \u010dloveka in hkrati cono refleksije razmi\u0161ljujo\u010dega \u010dloveka. Po drugi strani pa si prizadeva odpravljati energije nasprotovanja (razjedajo\u010da energija) ter energijo nezaupanja, ki spro\u017ea malodu\u0161je in zni\u017euje miselne aktivnosti posameznika v organizaciji.<\/p>\n

Razmi\u0161ljujo\u010di \u010dlovek potrebuje tudi cono udobja <\/strong><\/p>\n

Vsaka vrsta energije povzro\u010di v organizaciji kompleksna in kolektivna \u010dustvena stanja, ki vplivajo na nivo produktivnosti, ustvarjalnosti, inovativnosti\u2026 Ljudje smo torej celostna bitja, ki razmi\u0161ljamo in obenem \u010dustvujemo, kar predstavlja tudi na\u0161o naravno energijo in nas spravlja v gibanje in delovanje. Sam izraz \u010dustva izhaja iz besede \u00bbEmotion\u00ab, ki ima koren v \u00bbmotion\u00ab, kar pomeni gibanje, delovanje. \u010custva so torej tista, ki jih pri notranji motivaciji nikakor ne gre zanemariti. Pri tem je potrebno poudariti, da paradigma organizacijske energije in moderna kultura razbijata tudi enega najbolj zmotnih in zavajajo\u010dih stereotipov o coni udobja, ko so jo v tradicionalni organizacijski kulturi vztrajno preganjali in jo ena\u010dili z lenostjo ljudi. Cona udobja ali energija udobja v moderni organizacijski kulturi predstavlja cono regeneracije posameznika in cono nujno potrebne (samo) refleksije razmi\u0161ljujo\u010dega \u010dloveka . Brez refleksije oz. \u010dasa za poglabljanje namre\u010d tudi ni inovacij in ni ustvarjalnih prese\u017ekov. Ljudje pa\u010d nismo stroji ali roboti, pa \u0161e ti se po dolo\u010denem \u010dasu \u00bbutrudijo\u00ab in potrebujejo obnovo. To posebnost moderne kulture bomo ponazorili \u0161e s t.i. \u010dustvenim kvadratom v preseku kakovostnih in nekakovostnih kolektivnih \u010dustev v organizaciji<\/p>\n

\"Cona<\/p>\n

(T. Schwartz: Manage your Energy, not time, in Harward Business Review, 2017).<\/p>\n

Kot je razvidno iz slike, mo\u010dna in kakovostna \u010dustva ustvarjajo cono u\u010dinkovitosti, \u0161ibka toda kakovostna \u010dustva pa omogo\u010dajo prenovo in obnovo v vseh pogledih. \u0160ibka nekakovostna \u010dustva vodijo v izgorevanje, mo\u010dna in nekakovostna \u010dustva pa spro\u017eajo energijo tekmovanja, kjer se vsak posameznik bori \u0161e le za \u00bbpre\u017eivetje\u00ab, skupni cilji organizacije pa so pozabljeni. Koncept organizacijske energije tako u\u010dinkovito nakazuje in podpira tranzicijo od tradicionalne k moderni kulturi; od ciljnega vodenja k sodobni paradigmi vodenja s pomo\u010djo vrednot, kot tudi daje velik poudarek osmi\u0161ljanju dela in notranji motivaciji ljudi. Nedvomno so to ne le generatorji trajnostne rasti, temve\u010d trenutno tudi najmo\u010dnej\u0161i elementi za zadr\u017eevanje ljudi v organizaciji. Nenazadnje pa si upamo trditi, da paradigma organizacijske energije nakazuje tudi prehod od geocena (zemljskih virov) k antropocenu (viri so v ljudeh) in gradi na dejstvu, da je trajnostna rast in uspe\u0161nost organizacije odvisna od tega, kaj in kako ljudje mislijo, kaj in kako ljudje \u010dutijo in kako se pri tem vedejo oz. kak\u0161ne aktivnosti, na\u010dine delovanja in poti izbirajo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pi\u0161eta: dr. Danijela Bre\u010dko in Nikolaj Meja\u0161\u00a0 Prispevek je bil objavljen v reviji \u00a0HR&M, \u00a0februar\/marec 2018   Delovne organizacije obstajajo pribli\u017eno 200 let. Od njihovega nastanka pa do danes se je marsikaj spremenilo in razvilo. Temu primerno se tudi na podro\u010dju HRMja kot tudi vodenja spreminjajo in nadgrajujejo pristopi ter orodja, s katerimi si organizacije <\/p>\n

Preberite ve\u010d….<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2061,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-2056","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2056","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2056"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2056\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2061"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2056"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2056"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2056"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}