{"id":1099,"date":"2016-07-11T08:00:22","date_gmt":"2016-07-11T06:00:22","guid":{"rendered":"http:\/\/organizacijska-energija.si\/?p=1099"},"modified":"2016-06-27T18:10:36","modified_gmt":"2016-06-27T16:10:36","slug":"lahko-z-nacinom-komuniciranja-povisamo-energijski-vlozek-zaposlenih","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/organizacijska-energija.si\/index.php\/2016\/07\/11\/lahko-z-nacinom-komuniciranja-povisamo-energijski-vlozek-zaposlenih\/","title":{"rendered":"Lahko z na\u010dinom komuniciranja povi\u0161amo energijski vlo\u017eek zaposlenih?"},"content":{"rendered":"

Razporejanje delovnih nalog zaposlenim, usklajevanje dela in koordinacija poteka dela so procesi, v katerih zaposleni organizirajo aktivnosti na na\u010din, za katerega verjamejo, da jim bo omogo\u010dil dose\u010di cilje, ki so lahko zavedni ali nezavedni, skupni ali individualni. Koordinacija po navadi poteka preko pogovora. Ta je lahko v verbalni in\/ali v pisni obliki med dvema ali ve\u010d osebami.<\/strong> Ker tak\u0161ni pogovori dolo\u010dajo na\u010din doseganja ciljev, vplivajo tudi na energijo, ki jo (ne)bodo zaposleni vlo\u017eili v delo.\u00a0 Izkazalo se je, da je pomembna koli\u010dina energije, ki jo vlo\u017eimo v pogovor o pripravi dela, kajti le ta se kasneje zrcali tudi v uresni\u010ditvi zadanih ciljev med pogovorom ter energiji, vlo\u017eku, ki ga zaposleni vlaga v dodeljeno nalogo.<\/strong> Zato menimo, da je pomembno kako se lotimo prvega koraka, ki ga po navadi od nas zahteva vsaka delovna zadol\u017eitev-priprava, razpored , na\u010drtovanje dela.<\/span><\/p>\n

Vsak tak pogovor lahko vsebuje:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Ukaze (to mora\u0161 narediti)<\/u><\/span><\/li>\n
  2. Pro\u0161nje (ali bi lahko to naredil)<\/u><\/span><\/li>\n
  3. Obljube (\u010de bo\u0161 to naredil,\u2026.)<\/u><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Od vodje je odvisno\u00a0 kako bo razporejal naloge med svoje zaposlene. \u010ce se tega loti s pomo\u010djo ukazov<\/strong>, to po navadi s seboj prinese tudi gro\u017enjo, kaj se bo zgodilo, \u010de tega ne bo opravil. Posamezniki, ki so jim naloge dodeljene na tak na\u010din, opravijo svoje delo zaradi strahu<\/strong> pred posledicami. Verjetno bodo nalogo dobro opravili, vendar se z dolgoro\u010dnimi cilji, vrednotami organizacije, vodje ne bodo identificirali<\/strong> ter bodo iskali prilo\u017enost, ki jih bo popeljala do delovnega mesta, kjer jim bo to omogo\u010deno. V takem primeru dose\u017eemo produktivno energijo, a le za dolo\u010deno obdobje,<\/strong> ki pa mu sledi mo\u010dan padec produktivnosti ter vlo\u017eka s strani zaposlenih.<\/span><\/p>\n

    Druga pot, ki jo lahko ubere vodja je, da zaposlenim obljubi <\/strong>kaj bodo dobili, \u010de nalogo uspe\u0161no opravijo. \u010ce je v prvem primeru vodja ra\u010dunal na strah zaposlenega, v tem primeru ra\u010duna izpolnitev \u017eelja pri zaposlenemu s pomo\u010djo nagrade. Govorimo o podobnem postopku, le v razli\u010dnih skrajnostih. V obeh primerih zaposleni opravi delo zaradi zunanje motivacije<\/strong>, pa naj le to predstavlja kazen ali nagrada. Tako lahko tudi pri\u010dakujemo podobne rezultate kot smo jih opisali v prvem primeru. Produktivna energija je ponovno prisotna le za dolo\u010deno obdobje, kasneje pa ne ve\u010d. Ponovno jo lahko vzpostavimo z novo nagrado, ki pa mora biti tokrat ve\u010dja, druga\u010de ne bomo dosegli \u017eelenega u\u010dinka. Vpra\u0161anje je koliko \u010dasa bomo lahko pove\u010devali nagrade, da ne bomo presegli svojega limita in kaj se bo zgodilo, ko bomo to to\u010dko dosegli?<\/strong><\/span><\/p>\n

    Obstaja pa tudi tretja pot, ko vodja zaposlenega prosi, da opravi neko nalogo<\/strong>.\u00a0 Sicer jasno definira KDO <\/strong>naj nekaj naredi, KAJ <\/strong>pri\u010dakuje od zaposlenega, DO KDAJ<\/strong> naj bo naloga opravljena in ZAKAJ <\/strong>\u017eeli, da jo opravi ter KAKO <\/strong>bo preverjal u\u010dinkovitost opravljenega dela, a zaposlenemu tudi omogo\u010di, da je sli\u0161ano tudi njegovo mnenje, predlogi ter pomisleki. Tako mu, da ob\u010dutek, da mu zaupa, da meni, da ima razvite sposobnosti ter kompetence, ki jih za to delo potrebuje. Poleg tega pa mu omogo\u010di ob\u010dutek svobode ter mo\u010di, da lahko vpliva na potek lastnega dela, kar pa vpliva na ve\u010dji vlo\u017eek in energijo pri opravljanju dodeljene naloge<\/strong>. Prav tako lahko se zaposleni la\u017eje identificira z vodjo ter organizacijskimi cilji, vrednotami, saj jih tudi soustvarja. Tako je produktivna energija prisotna dlje \u010dasa in tudi bolj kontinuirano<\/strong>. \u010ce je koordinacija dela zabele\u017eena ali predana v tak\u0161ni obliki, ne more prihajati do dvojnih interpretacij in delo lahko poteka na jasen, transparent in dogovorjen na\u010din.<\/span><\/p>\n

    \u00a0VIR:<\/span><\/p>\n